学习费用：面议
上课方式：
课程收费：／人
授课专家：
[庄敬]
授课天数：
2 天
收费标准：
价格面议
开办周期：
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课程大纲：
经销商管理之道
庄敬老师（2天）
课程提纲
经销商是渠道销售模式的基础，经销商的管理是一门艺术更是技术，管理得当的经销商队伍可以互相帮助，互相学习，不断进步，携手厂商一同发展;如果管理不当，就会导致经销商恶性竞争，互相拆台，相互诋毁，影响厂商品牌声誉甚至造成重大损失，因此对经销商的管理是非常重要的。
课程背景
本课程利用国际公司近百年渠道经销管理的经验，结合中国的国情，传授经销商管理的策略，方法，使经销商队伍可以良性有序的发展，促进厂商品牌在市场上的发展，扩大品牌影响力，从而吸引更多的人参与到经销商队伍中来，形成良性循环，帮助厂商快速发展。
课程对象
总经理，市场总监，销售总监，培训总监，市场经理，销售经理，区域经理等
课程大纲
第一部分 经销商管理是艺术更是技术
第一单元 经销商是客户还是依赖我们生存的附属
第一章 经销商是伙伴
1.经销商既是品牌厂商的客户，又是朋友
2.经销商有些是靠销售品牌厂商的产品生存的，但绝不是附庸
3.对于用户端来说，经销商和厂商就是伙伴和战友
第二章 经销商为何要进行管理
1.经销商自由发展不是更好吗
2.没有人喜欢被管理
3.经销商管理的根本目的是什么
第二单元 经销商管理的原则
第一章 经销商管理的原则
1.经销商不多也需要管理
2.管理要严格要求，无限厚爱
3.管理是要给其非常明确的要求
第二章 经销商管理的目标
1.管理对于经销商来说是在帮助他们
2.经销商管理是要取得更大的回报
3.经销商管理是长期的工作
案例分享：不要管理的经销商之死
第二部分 经销商的管理原则
第一单元 荣誉感-珍惜自身的经销商资格
第一章 万事开头难，好的开始是成功的一半
1.经销商的门槛不宜过低，在设立经销商时不能太简单
2.经销商的设立一定要有仪式感
3.经销商是一个品牌厂商大家庭的一员，一定要有归属感
4.宁缺勿滥
第二章 经销商为何要进行管理
1.任由经销商自由发展就是一场博
2.为了品牌建设齐步走的需要
3.不断提高经销商的能力
第二单元管理经销商就像带部队，要赏罚分明
第一章 每个经销商都需要努力的时候有目标
1.荣誉感是每个人都需要的精神满足
2.年度目标达成要有精神和物质的双重奖励
3.对于特殊市场，特殊产品的推动有特定的政策
4.大力表彰弘扬优秀经销商
第二章 发展新经销商要非常慎重
1.新的经销商发展尽量不能与现有经销商在相同市场上有激烈竞争
2.每个区域发展经销商数量要根据区域市场占有率来安排
3.防止终端用户为了价格申请经销商资格
案例分享：不慎发展最终用户成为经销的高昂纠错成本
第三部分 经销商管理方法论
第一单元 管理制度的完善性是前提
第一章 管理的前提---丑话说在前头
1.管理是要有预见性的，丑话要说在前头
2.在制定渠道销售策略时，管理措施必须跟上
3.言出必行，不论经销商规模大小，重要性大小
第二章 管理制度要考虑周到
1.每个人都有貌似合理的理由
2.制度订立的时候需要懂市场，懂行业，懂管理的人制定
3.在设立经销商时需要作为重要附件签署
第二单元 经销商管理制度要随时调整，符合市场变化
第一章 经销商管理制度需要跟上市场变化
1.及时根据市场情况进行管理方法的调整
2.在调整前必须要和经销商沟通好
第二章 经销商管理制度，执行时关键
1.管理制度不贯彻执行就是一张废纸
2.只要有一点松动，整个制度有可能面临瓦解
3.杀鸡警猴的必要性，刘青山，张子善的作用
案例分享：不要管理的经销商之死
第四部分 经销商管理的通用部分
第一章 经销商管理通则
1.基于目标市场和产品的通用规则
2.经销商的价格体系及支付体系
3.质量与售后服务的规则
第二章 经销商管理细则
1.授信与制造厂家声明
2.运输与发货准确度检查
3.订单至发货流程设计
案例分享：高效订单处理流程
第五部分 经销商管理的具体操作
第一单元 针对性经销商管理方法
第一章 市场，项目，价格，成长的管理方法
1.市场价位的管控-防止低价恶意竞争
2.避免垄断意义的价格管控
3.项目报备制度的优劣及操作方法
4.成长制度的设计，规模不是首选因素，成长才是
第二章 经销商内部竞争的协调
1.市场竞争是正常现象
2.协调好经销商内部竞争就是优化经销商资源
3.如何将项目放给更有机会的经销商-背对背考察
4.惩罚手段是达摩克斯之剑，必须高悬
5.惩罚是为了治病救人，人非圣贤孰能无过
6.标杆的意义是为了防止有人模仿
第二单元 新产品上市发布推动及新老产品转换
第一章 新产品上市推动销售的方法
1.新产品最难销售—因为对市场反应不确定
2.新产品的良好销售推动是厂商及经销商发展的根本
3.一款新产品的发布环节有哪些重要方面
第二章 新老产品转换过程的管理
1.新老产品是同时并行销售还是替代销售，哪个方式更好
2.要了解经销商库存状况及销售预期，保证经销商利益
3.工业类新产品会有一定的市场接受期
案例分享1：对低价恶意竞争不管控的结果
案例分享2：设立好激励手段使销售业绩增长30%
第六部分 对不同规模的经销商管理
第一章 如何使大小经销商在相同市场中并存
1.绝对要避免“客大欺店”
2.大小经销商都是渠道，市场没有那么简单
3.中国的市场足够大-一个省几乎就是欧洲一个国家
4.终端客户有不同的关切点，所有人都有可能存在
第二章 要让现有经销商充分理解
1.经销商永远希望独家经营，但是几乎没有人可以覆盖市场
2.对小经销商的扶持就是给自己留出平衡大经销商的筹码
3.公平的原则也要遵守，暗箱操作是大忌
案例分享：与现有经销商关于发展新经销商的典型讨论
第七部分 充分沟通是经销商管理的最佳手段
第一章 为何要充分沟通
1.每个人的见识，格局，理解力差异巨大
2.沟通是最佳的管理手段
3.如何将管理融入沟通之中
第二章 沟通的方式方法
1.沟通的方法要有红脸白脸的不同状态
2.问题不可能一次解决，反而成为未来销售的筹码
3.充分了解情况，站在经销商角度考虑问题
案例分享：如何平息代理商大订单被同行夺走的愤怒
老师介绍：庄敬
专注于渠道全盘管理
工业品渠道销售专家
21年渠道销售管理经验
国内顶尖渠道营销/营销管理大师
93年历史美资集团14年渠道销售经验
从一线做起，目前为大中国区销售总监
北京科技大学机械设计与制造本科毕业
北京对外经济与贸易大学商务英语专业
庄敬老师
1972年出生于北京，常住北京，今年47岁，目前为大中国区销售总监
工业品渠道销售专家，21年渠道销售经验，国内顶尖渠道营销/营销管理大师
北京科技大学机械设计与制造专业，北京对外经济与贸易大学商务英语专业，可英文授课
庄敬老师
1994-1998 世界五百强首都钢铁集团——技术员，工程师，车间副主任
1998-2000 北京瑞科喷涂与测控控股——工程技术部经理/兼销售经理
2000-2006 英国宾克斯集团北京代表处——销售部经理
2006-2008 美国固瑞克集团——区域销售经理
2008-2012 美国固瑞克集团——产品销售经理
2012-2017 美国固瑞克集团——中国区销售经理
2017-2019 美国固瑞克集团——大中国区销售总监
注：美国固瑞克集团成立于1926年，是世界流体处理设备领域世界第一品牌及最大集团公司，产品为生产制造业中广泛采用的工具类产品，参与的行业据公司统计多达355个。公司自成立起就采用全部分销商分销制，自身对终端用户不销售任何产品，已持续93年之久，目前为止在全球建立了40000余家专业经销商团队，遍布全球。美国固瑞克集团在渠道销售领域闻名于世，具有极其丰富/领先经验。2018年全球净销售额14.7亿美金，坏账率为0.04%。
美国固瑞克集团1992年进入中国大陆，27年从零经销商发展到目前的571家，遍布除了西藏以外的所有省份，业务规模达到了2018年的1.25亿美金（美国工厂出货价格，不含任何税收及运费等），货款回收率99.9%，销售人员总量仅为57人（截止2019年5月）
庄敬老师，2006年加入美国固瑞克集团，从区域销售经理做起，目前是大中国区最高销售领导人，对美国固瑞克集团公司的整个渠道销售管理模式了解指掌，主要分为两大部分，渠道管理/渠道基层实战。渠道管理包括为整体公司产品进行渠道销售的框架设计，市场定位，销售策略制定，区域划分管理，整体市场竞争管控，渠道销售人员管理制度设计，渠道销售辅助部门安排与销售部门的协调，针对的是公司管理层对公司产品渠道销售的整体设计与管理层面；渠道基层实战包括区域市场的进入与熟悉，区域市场的整体调研及目标设定，区域市场的同业竞争应对，区域市场内经销商的竞争管理，区域市场发展规划，为一线渠道销售人员订制实战手册等。
主讲课程
《渠道建设与大客户管理》《销售渠道运营与大客户开发》《高效销售渠道管理》《渠道建设与维护》《市场开发与经销商管理》《经销商督导特训营》《经销商管理之道》《打造王牌经销商团队》《厂商携手同行-共创财富之路》《经销商运营标准与复制》《经销商做大做强密码解析》《连锁经营管理》《加盟商经营管理》
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