从组织优化设计到职位分析--人力资源

授课专家： [周洪超] 授课天数： 2 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 受训对象： 企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理 课程目标： 1.掌握组织设计的思路与原则，分析组织中常见的问题；
2.掌握职位定编的分析方法与原则，识别关键性岗位；
3.充分认识职位分析对职、责、权、利的分配机制调节作用、对战略落地的执行作用；
4.充分认识到劳动密集型、知识型团队的职位分析的不同点；
5.充分认识到不同职位分析导向的着重点；
6.提升各级的职责履行意识和责任意识；
7.提升职位分析及职位说明书的编写能力。 课程大纲： 从组织优化设计到职位分析课程大纲
第一节从金字塔到扁平化
一、从个人能力到组织能力
(一)经营企业的核心思想与理念
(二)激励团队与打造系统
(三)优秀系统的力量
(四)从个人能力到组织能力
二、从金字塔到扁平化
（一）组织扁平化与企业发展阶段趋势
（二）世界管理思想发展与流程优化
（三）现代企业面临着如何适应3C的问题
（四）基于客户的视角出发思考组织运营
（五）激励之道怎么做正确
（六）从职能驱动到流程驱动
三、管理必须为经营提供支撑
（一）战略发展与业务组合问题
（二）经营与管理
（三）管理的核心就是管人
（四）企业发展必须要过的四道“生死”关
（五）组织的变革是从小到大，从大到小的过程；
研讨：先有战略还是先有组组？是先有组织还是先有流程？

第二节组织优化与职能优化

一、量体裁衣搭组织平台，解决“谁来做，做什么，正确地做事”的问题
(一)解决之道——组织设计与职能分工
(二)解决策略——谁来做，做什么
(三)激励之道——要我做转变到我应做、我要做
思考：职能的选人、育人、用人、留人策略
(四)组织不牢，地动山摇
(五)一等人用组织，二等人用人才
二、集团管控组织需着重解决的六大问题
三、基于组织设计管理咨询工作流程
自我诊断：对照清单诊断本企业的组织结构
(一)存在十种问题需要开展组织设计或优化的企业
(二)基于管理咨询五大组织设计分类
(三)组织结构需要思考二个层面的问题
(四)组织设计六大步骤
(五)组织管控模式设计思路
四、企业组织结构的模式
(一)传统组织结构模式
1.直线制
2.职能制
3.直线职能制
4.事业部制
5.超事业部制
6.矩阵制
研讨：事业部制与职能型组织结构的优缺点？
五、组织设计思路与流程
(一)组织设计前期
1.组织生命周期
2.商业模式设计
3.主营业务流程
(二)组织集团管控
1.管控五种模式
2.集权与分权
3.事业部的真与伪
4.集团化建设
5.事业部管理模式构建
6.集团的六大管理构建共享平台
7.集团管控整合的三个层次
8.集团管控横向协调
9.集团管控组织设计模式
(三)组织设计中期
1.组织变革方向与目标
2.战略发展梳理
3.现有组织结构诊断
现场实操：分组对现有组织结构诊断pk分享
4、组织设计的八大原则
(四)组织设计后期
现场实操：分组设计基于战略发展目标的组织结构pk分享
六、组织设计风险评估与管控
(一)新旧组织切换
(二)新旧组织人事安排
(三)新旧组织变革影响管控
案例分享：1、中国电信的划小承包模式组织变革
2、昌德化工组织优化组织变革方案；
3、鑫业集团瘦身健体组织升级方案
现场实操：分组设计组织变革计划与风险防范措施pk分享
七、部门职能优化
(一)部门设置的六种方式
(二)职能优化
1.基本职能
2.关键职能
3.职能分解
4.职能优化
(三)职能梳理
1.职能重叠
2.职能交叉
3.职能弱化
4.职能缺失
(四)职能优化案例分享
现场演练：分组开展职能定位与职能分解现场模拟PK与点评

第三节职位定位与职位分析

一、职位定位
您是否遇到以下问题？
(一)职位“四位”是企业岗位管理中的一项基本工作
(二)职位需要考虑以下主要几个方面
(三)定岗分析的两大工具
(四)定岗的四大方法
(五)职位优化与职位归类管理
二、聚焦战略，识别关键岗位
(一)战略性岗位
(二)支撑性岗位
(三)运营型性岗位
三、人力资源管理系统对于职位的关注
(一)职位是组织结构的基本单元；
(二)职位分析企业走向管理规范化的基础；
(三)关注职位所包含的内在信息；
(四)职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列；
四、职位系统研究
(一)职位与组织的交换模型——战略达成
(二)职位在组织中的位置
五、企业职位分析面临的误区与问题
(一)重结果，轻过程
(二)重描述，轻分析
(三)职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节
六、对职位分析的重新思考
(一)作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递？
(二)职位分析的动态与静态：职位分析与企业战略转型、组织与流程再造的关系？
(三)职位分析的假设系统？
(四)如何管理与控制职位分析的过程：流程、工具、方法
研讨；如何应用职位分析的结果？
研讨；职位分析与素质模型之间的关系？
七、职位分析面临的挑战与发展趋势

第四节职位分析的流程、工具与方法
一、职位分析的系统流程
二、职位分析的目的
(一)以组织优化为导向的职位分析；
(二)以甑选为导向的职位分析;
(三)以培训开发为导向的职位分析；
(四)以考核为导向的职位分析；
(五)以薪酬为导向的职位分析；
三、选取职位分析的工具
(一)以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程
(二)以组织优化为目的的职位分析
四、确定职位分析的方法
(一)通用工作信息收集方法；
1.访谈法；
2.观察法；
3.文献分析法；
4.主题专家会议法；
5.非定量问卷法；
6.工作日志法；
现场模拟；职位分析分组训练与点评
(二)以人为基础的系统性8种方法；
(三)以工作为基础的系统性分析4种 方法；
(四)传统工业企业职位分析的5种方法；
五、职位分析的信息收集
(一)工作的外部环境信息
(二)与工作相关的信息
(三)与任职者相关的信息
六、形成职位说明书
七、几种职位说明书的样本
样本一
样本二
样本三
现场模拟；职位分析与职位说明书编写分组训练与点评

第五节职位定编
一、定编分析方法与操作
(一)定编的原则
1.以经营规划为中心
2.各类人才比例协调
3.人才成本合理
4.考虑人才储备
(二)定编分析的方法
1.工作效率法
2.工作对象法
3.工作排班法
4.业务数据分析法
5.外部标杆对比法
6.内部标杆对比法
7.设备定编法
课堂案例：某企业定编操作案例介绍
二、以发展员工数量转向组织效率
老师介绍：周洪超