集团管控规范化运营--人力资源

授课专家： [周洪超] 授课天数： 2 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 受训对象： 企业决策者、集团管控制负责人、中层管理者、人力资源管理经理 课程目标： 对集团管控制经营管理理念认识到位。
　　2、把握好集团管控制的体制特征。
　　3、掌握集团管控的五种划分方法。
　　4、具体学习集团管控的垂直管控、横向协作、侧翼监督管理方式。
　　5、避免集团管控制操作过程中的典型错误。 课程大纲：
第一节集团管控集团管控体制运作
一、国企三项制度改革与提质增效
(一)效益下降问题突出
(二)人工成本控制压力大
(三)市场化机制在人事、劳动、分配三项核心制度中
(四)深化“三能”制度改革
二、什么是集团管控与集团管控制
(一)集团管控的“真”与“伪”;
(二)“四句话”说透集团管控;
(三)集团管控与集团管控制的一“制”之差。
三、集团管控制热的必然
(一)驾驭大规模经营局面的体制——大规模、小经营;
(二)继续做大的有效路径——做大、孵化、再做大;
(三)重塑专业化服务机制——多元化要素得到专业化梳理;
(四)找回面向客户需求的快速反应能力——扁平化的业务决策链;
(五)发展规划与发展承接的有机分化——总部与经营单元各司其职;
(六)分担经营风险——鸡蛋不放在在一个篮子里。
四、集团组织管理常见问题
(一)战略发展与业务组合问题
(二)组织职能分配与权限划分问题
(三)总部与分子公司问题
(四)业务流程问题
(五)薪酬绩效激励问题
五、集团管控与组织设计
(一)组织设计前期
1.组织生命周期
2.商业模式设计
3.主营业务流程
(二)组织集团管控
1.集团管控五种模式
2.基于不同业务、发展阶段和区域特点的集团管控
3.集团管控整合的三个层次
4.集团管控横向协调
5.集团管控组织设计模式
六、集团管控制总体体制特征
(一)集团管控制的期待与使命
平行驾驭越来越多的盈利与发展机器，成就庞大帝国梦想。
(二)集团管控制的总体运行法则
集中决策、分散运营，分而不散、统而不板。
(三)集团管控制的经营内涵
　　 模拟公司化运转。
七、集团管控的分化路径与集团管控制组织设计
(一)分化策略
　　1、 集团管控分化的四个角度;
　　2、 一只眼睛瞄着事业，一只眼睛盯着人才;
　　3、 稳健的集团管控分化路线。
(二)组织设计
　　1、 组织设计的“森林”、“树木”与“枝叶”;
　　2、 集团管控的针对性组织设计;
　　3、 仅有架构是不够的，更要拥有“组织运行准则”。
八、集团管控制总部价值
(一)在多个集团管控之上“盖帽”一个总部其道理何在?
(二)总部必须做到“有所为、有所不为”;
(三)洞悉集团管控制下总部的六大功能。

第二节 集团管控制管控与激励

一、集团管控制内部市场交易规则
(一)内部市场存在哪些交易主体和交易行为
(二)内部市场运行原则
　　1、 主流自愿交易;
　　2、 有偿交易;
　　3、 参照外部市场;
　　4、 契约交易。
(三)内部市场仲裁——建立内部仲裁法典
二、集团管控的职能管控
(一) 集团管控的战略管控
　　1、超越常规的集团管控制组织总体战略;
　　2、“3+3模式化战略”是集团管控战略管理的利器。
(二))集团管控的组织与人力资源管控
　　1、对集团管控的整体组织架构与组织层级的管理;
　　2、对集团管控主要岗位的管理与“战略性人力资源”的干预。
(三)集团管控的运营与财务管控
　　1、 不是“全面预算”，而是“全面经营计划与预算”;
　　2、 集团管控的业务政策与“项目制”管理;
　　3、 集团管控财务管理的“五集中”。
三、集团管控的领导体制与授权
(一)集团管控领导体制
　　1、集团管控核心管理班子的决策、议事方式管控;
　　2、潜藏智慧的“双核”领导体制。
(二)集团管控授权
　　1、总部必须牢牢抓住的七条权力缰绳;
　　2、精雕细琢般的授权。
四、集团管控的激励与监管
(一)集团管控激励
　　1、集团管控核心管理层的任期制;
　　2、集团管控的“短期效益”与“发展储备”的平衡、兼顾考核。
(二)集团管控监管
　　1、如影随形的集团管控经营监测体系。
　　2、集团管控审计体系。
五、集团管控的横向协调与内部竞争
(一)集团管控间业务争端的处理——自行解决与总部干预;
(二)集团管控间的协同与协作——合力的形成;
(三)集团管控的内部竞争——比较效应。

老师介绍：周洪超