学习费用：面议
上课方式：
课程收费：／人
授课专家：[秦杨勇]
企业管理内训授课天数：2天
收费标准：价格面议
开办周期：按需开办，有需要的企业请致电本站客服
受训对象：董事长、CEO、总裁、副总裁、总监、董事会秘书
战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长等集团中层
专注于平衡计分卡或集团战略管控变革的研究人士
课程目标：
（一）课程简介
单体公司向集团型企业发展是中国企业战略扩张的必经之路。而与单体公司相比，集团型企业在战略与绩效管理的跨度和难度上都发生了几何级数的变化。如何运用简单有效地方法描述集团战略，如何通过战略与绩效评价机制来实现集团、分子公司的战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，已经成为众多中国集团企业高层关注的重要议题之一。
【战略绩效管理】强调从“集团战略规划”到“组织绩效管理”、“员工个体绩效管理”有效联动，并将管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化管控与之有效链接，真正帮助中国企业实现战略落地，提升集团战略执行力。
将与您分享中国企业集团战略执行变革的成功经验：
1、如何运用一个简单有效地方法规划集团公司的《十二五战略规划》？
2、如何将PESTEL、波特五力、SWOT分析、BCG、GE矩阵等战略决策工具融入《战略地图》？
3、如何实现集团与分子公司之间的战略协同，创造母合效应？
4、如何将战略转化为绩效评价指标，牵引集团与各分子公司的日常行为？
5、如何解决集团与分子公司职能部门指标设计难的问题？
6、如何设计集团战略动态管控流程，打造出一个全新的集团总部战略管理部门？
7、如何正确处理集团战略管理部门与人力资源部门在战略绩效管理中的分工协作？
8、如何实现绩效评价结果与薪酬回报的无缝链接？
……
（二）课程收益
1、对集团战略绩效管理方法的全新认识与思考
2、与咨询专家、同行企业家的思想碰撞和交流
3、分享企业集团战略执行的最佳实践经验
4、掌握集团战略绩效管理变革框架与详细操作步骤
课程大纲：
第一部分中国企业战略执行变革内部挑战
头脑风暴：管控的核心是什么？
治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论
1、管控变革本质目的揭密
2、集团管控体系建设四大变革模块：
2．1公司战略规划；2．2组织管控模式设计；2．3管理流程与组织变革；2．4人力资源管理与企业文化
案例——神华、中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例
3、认识【战略绩效管理】
3．1战略绩效管理认识误区：业绩评价
3．2为什么战略绩效管理在集团管控体系中处于主线地位？
3．3战略绩效管理体系建设的五步法
4．战略绩效管理体系设计第一步-变革前期准备
第二部分战略绩效管理变革第二步——公司战略规划
问题探讨：多产业集团战略地图与单体公司战略图绘制差异
如何以战略地图为平台来简化《十二五集团战略规划》的操作程序?
5战略地图系统：《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》
6战略、SBU战略、职能战略与战略地图关系
7战略地图绘制技巧：
集团战略地图（多元控股）+平衡计分卡+战略行动计划表；
单体公司战略地图（单一产业）+平衡计分卡+战略行动计划表；
职能战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表；
PESTEL、波特五力、价值链分析、SWOT、BCG、GE矩阵分析与战略地图关系
集团与分子公司、职能战略地图主题内容差异分析
《战略地图》与《平衡计分卡》对接，《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接；
问题探讨：运用何种技巧可以实现《战略行动计划》的可追踪可度量？
将战略地图融入《十二五集团战略规划》
案例分析：
多元控股集团战略图最佳实践；
单一经营产业集团战略地图最佳实践；
职能战略地图最佳实践。
第三部分战略绩效管理变革第三步——组织绩效与个体绩效评价
没有绩效评价，何谈战略执行？
1.将战略目标与战略关键举措转化为KPI指标？
注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法
2.子公司、总部职能部门、集团关键岗位KPI与GS
3.《绩效考核表》五大设计操作步骤介绍
第一步初步收集KPI+GS推导指标；
第二步指标实操性检查；
第三步填写《指标解释表》；
第四步设计指标权重，指标赋值，填写《业绩考核表》
注：指标分解矩阵、五因素分析法、指标实操检查六项原则、指标解释表的作用、指标赋值与计分技巧、指标权重设计技巧
课堂互动：某集团部门、关键岗位业绩考核指标设计
第四部分战略绩效管理变革第四步——战略绩效管理运作体系设计
1.战略中心组织诠释
2.集团战略绩效管理组织机构设计
战略管理部为何沦落为投资管理部？如何改造集团战略管理部门？
人力资源部如何与战略管理部分工协作？
3.集团战略绩效管理流程设计
4.集团战略绩效管理制度设计
5.集团战略绩效管理表单设计
集团战略绩效管理整体流程介绍；
集团需要建立什么样分层组织保障机制，确保战略绩效管理实施？
如何规范战略KPI数据处理传递的流程？
如何追踪战略指标及计划，执行动态战略指导与反馈？
如何防止战略KPI数据传递中的“数据造假”？
如何将集团战略管控与预算、绩效薪酬管理进行对接
咨询案例介绍：集团战略管理运作体系设计案例
第五部分战略绩效管理变革第五步——运行实施
1.战略绩效管理运行实施两大阶段
运行实施切换注意的几大问题
第六部分现场答疑
老师介绍：秦杨勇
秦杨勇教授
北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程的客座教授
曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、中航大学、华电集团党校、浙江经贸委干部培训中心等机构为其培训班学员提供集团管控、平衡计分卡的培训
秦先生是我国企业管理咨询实践方向上的一面旗帜，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动平衡计分卡战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一。其个人专著《集团管控中国最佳实践》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨询职业生涯中服务的客户有一汽轿车、上汽集团、徐工集团、华电集团、中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中航大学、中航工业材料院、中航规划发展院、中粮集团华夏干红、飞乐股份沪工电器、潞安集团、国家电网内蒙电力、上海电力集团、宇通集团、中材科技股份、百思买五星电器、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、山西兴高焦化集团、泸天化股份、江苏机电研究所、江苏天地集团、久隆集团、香港大峡谷集团、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、浙江正德集团、山重建机、四川人保等企业。
课程形式：-讲授-启发式、互动式教学-小组讨论-案例分析
-角色扮演-观看录象-练习
