学习费用：面议
上课方式：
课程收费：／人
授课专家：
[张现锋]
授课天数：
2 天
收费标准：
价格面议
开办周期：
按需开办，有需要的企业请致电本站客服
课程大纲：
《项目管理最佳实践沙盘实战演练》
参加对象
企业CEO/总经理、研发副总、市场总监、销售总监、总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、运维部经理、PMO（项目管理办公室）主任、其他职能部门经理、业务骨干等
课程背景
美国著名学者罗伯特•J •格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”。
由于实行了项目管理，1957年杜邦停工时间由125H减为78H，1958年美国北极星导弹设计周期缩短2年；今日，项目管理已经是各个行业不可或缺的内容！
但是，Standish Group Of West Yarmouth，MA对全球一流公司所做的调查显示，
31％的项目在尚未完成前就被取消了
88％的项目都超出了预算、进度
平均超出的成本是原来预测的189％
平均超出的时间是原来预测的222％
项目管理的现状还是不容乐观！
项目管理在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了管理人员的管理方式，运用正确的管理工具和方法，使项目的成功率得到大幅提升。经过长期探索总结,项目管理在发达国家中已经逐步发展成为现代管理学的重要分支,并广泛应用于IT,金融,服务以及工程等诸多行业。
课程在对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，穿插讲师多年培训和咨询项目模板分享和多个实战研讨，着重培训学员的实战操作能力，让学员掌握理论方法的同时，真正能够在实际工作中学以致用，提高项目的管理水平！
培训收益
本课程基于美国项目管理协会（PMI）经典著作《项目管理知识体系指南》（PMBOK）第五版（2012版），使学员学习和了解美国项目管理学会（PMI）所倡导并越来越被广泛认可的项目管理标准和理念，并结合品牌讲师多年在项目管理实战领域的经验，规范企业的项目管理行为，快速提高企业与个人的项目管理水平，增强企业在国际和国内市场的竞争能力。主要受益有：
1. 掌握项目和项目管理的概念
2. 掌握项目的生命周期和产品生命周期概念和区别
3. 掌握项目管理和运营管理的区别
4. 掌握项目不同组织结构优缺点
5. 掌握项目计划的制定、执行和监控方法和工具
6. 掌握如何将质量管理、风险管理等融汇贯通于整个研发项目计划中
7. 分享业界成功项目管理工具和相关模板
培训课时
12小时（2天）
课程大纲
一. 分组案例讨论：我的项目为什么会失败？
二. 项目管理的基础分享
1. 什么是项目和项目管理
1) 什么是项目
2) 项目的特征
3) 项目的三重约束（T、Q、C）
4) 什么是项目管理
5) 项目管理和日常运作管理的区别
6) 项目管理五大过程组和十大知识领域
2. 项目干系人（Stakeholder）管理
1) 项目成败谁说了算？
2) 谁是项目干系人？
3) 如何全方位识别项目干系人？—360度干系人识别法
4) 如何准确把握干系人的需求
5) 如何制定干系人的管理策略
6) 案例演练：识别案例项目干系人
3. 产品生命周期与项目生命周期的关系
4. 项目管理在企业核心价值链的定位分析
5. 成竹在胸——端到端项目管理框架分享
三. 项目的启动——千里之行，始于足下
1. 如何锁定项目目标
1) 如何识别项目干系人：360o干系人识别法
2) 项目目标的标准
3) 项目目标的制定原则
4) 如何完成项目目标的制定
5) 案例演练：制定案例项目的项目目标
2. 项目团队的组建和任命
1) 为什么需要团队？
2) 高绩效团队的主要特征
3) 团队的发展阶段
4) 项目团队的组织形式
5) 职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析
6) 项目经理的角色和职责
7) 项目核心组成员的角色和职责
8) 项目扩展组成员的角色和职责
9) 项目经理的素质模型
10) 如何培养合格的项目经理
11) 模板演示：某案例公司的项目经理工作手册
12) 案例演练：组建案例项目的跨部门项目团队
3. 编写项目任务书
1) 示例实例讲解：某案例公司的项目章程
4. 如何组织项目开工会
四. 项目计划阶段——运筹帷幄，决胜千里
1. 项目范围策划（项目需求管理）
1) 项目范围与产品范围区别
2) 产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
3) 需求收集方法
4) 需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
5) 产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
6) 业界最佳客户需求的八个要素介绍
① 每个要素详细定义
② 每个要素的子要素分解
③ 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
7) 项目范围规划
8) 项目范围定义
9) 制定项目WBS（Work Breakdown Structure）
10) 活动定义
① WBS介绍（作用、示例）
② WBS分解的衡量标准
③ 任务的责任分配矩阵
11) 案例演练: 编制实战项目的工作分解结构WBS
2. 项目进度计划管理
1) 小组讨论：公司在项目进度计划制定中存在哪些问题？
2) 项目计划的作用
3) 项目计划的制定的五个步骤
4) 活动的排序
① 紧前关系绘图法PDM（单代号网络图）
② 箭线绘图法ADM（双代号网络图）
③ 常见任务间依赖关系
④ Leading和Lag概念
⑤ 项目进度网络图
5) 活动资源估算
① 五种常见的估计方法
② 规模、工作量、工期估计
6) 制定进度计划
① 进度网络分析（PERT图）
② 关键路线法（CPM）
③ 进度压缩
④ 资源平衡
⑤ 关键链法
7) 项目计划的形式和运用技巧
① 进度网络图
② 甘特图
③ 里程碑图
8) 实战演练: 编制实战项目进度计划
3. 项目质量管理
1) 质量三步曲：
① 质量规划
② 质量保证
③ 质量控制
2) 质量管理概述
① 质量概念
② 过程质量与交付质量
③ QA与QC区别
④ 质量管理中常见的误区
3) 质量管理计划
4) 质量保证
① QA的主要工作
② QA的独立性
③ QA的汇报关系
④ 什么样的人适合做QA？
5) 实例讲解：某案例公司的质量管理计划模板书
6) 案例研讨：制定案例项目质量目标与达成计划
4. 项目风险管理
1) 风险的概念
2) 风险管理模型
3) 风险管理规划
4) 风险的识别
5) 风险定性和定量分析
① 概率和影响矩阵
6) 风险管理计划
7) 风险监控
① 风险管理活动中的角色和职责
② 风险的升级处理
8) 实例讲解：风险管理数据库
9) 案例演练：制定演练项目的风险管理计划
5. 项目沟通管理
1) 什么是项目的沟通管理
2) 沟通管理的重要性
3) 如何识别项目干系人
4) 沟通管理模型讲解
5) 沟通管理的约哈里窗
6) 常见的沟通管理方式
7) 有效沟通的三种方式
8) 如何制定项目的沟通管理计划
9) 实例讲解：沟通管理计划和报告模板分享
6. 项目成本管理
1) 成本估算与成本预算区别
2) 项目成本估算工具
① 类比估算
② 确定资源费率
③ 自下而上估算
④ 参数估算
⑤ 项目管理软件
⑥ 准备金分析
3) 项目成本控制
① 费用变更控制系统
② 绩效衡量分析（挣值分析）
③ 预测技术
④ 项目绩效审核
⑤ 偏差管理
4) 项目成本绩效报告
5) 案例演练：编制实战项目的成本计划
五、项目的执行与监控——言出必行，行必结果，审时度势，沉着应对
1. 项目变更管理
2. 项目计划任务监控
3. 项目例会
4. 项目周报/月报
5. 项目评审
6. 项目审计
7. 项目风险监控
8. 项目预算控制
9. 项目问题跟踪监控
10. 案例演练：如何组织高效项目例会
六、项目的收尾 ——有始有终，如履薄冰
1. 项目收尾绝对不是“无聊”的工作
2. 项目验收与绩效评价
3. 有效的项目收尾过程
4. 项目收尾十步曲
5. 项目收尾流程
6. 模板演示：
1) 研发项目KPI指标库
2) 研发项目奖励管理办法
7. 案例演练：分组研讨演练项目的KPI指标
七、总结
1. 项目成功的7大成功要素
2. Quick-win计划
老师介绍：张现锋
★ 美国项目管理专家（PMP）
★ IPD研发创新管理咨询资深顾问
★ 曾任华为项目经理
★ 曾任EMS龙头企业鸿海集团工程师、项目经理
职业履历
张现锋老师十六年高科技企业研发项目管理实践和培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业鸿海集团，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和上市工作。
在华为担任项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将产品开发的三级计划体系在产品线推行。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本职能部门的推动与具体实施工作；
后专业为企业提供研发管理体系培训、咨询和研发管理IT系统规划实施咨询服务，作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、美的集团、新能源科技、TCL、上海艾帕、天地自动化、北车集团某子公司、539、宁波吉品科技等80多个IPD咨询项目，帮助客户企业建立了系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD流程体系的“落地”，并帮助企业培养和锻炼了一批具有IPD管理思维的管理骨干。
咨询背景：
作为项目经理和核心顾问，成功完成了近80家高科技企业（涉及通信、电子、家电、汽车、软件、新能源、装备制造、电力、安防等行业）研发管理体系建设咨询项目，项目范围包括需求管理与产品规划流程体系、结构化新产品开发流程体系、端到端研发项目管理体系、研发绩效管理体系、产品平台与CBB管理体系、技术任职资格体系、研发管理信息化系统规划与实施、推行等模块，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。
1)中联重科混凝土公司IPD变革咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、技术任职资格体系设计等该工作，帮助中联重科提升了组织整体的研发能力，建立了研发核心竞争力；
2)美的集团“G-PLM”全球模板落地实施推行项目，任核心顾问，通过一年时间的现状调研、蓝图设计、系统开发、系统测试、上线推行，已成功完成顺德、苏州、无锡、芜湖等异地分公司的全面上线推行，帮助美的实现“一个美的、一个体系、一个标准” ，统一“打法”，强化了集团所属子公司研发管理精细化管理水平，大大提升研发管理效率。
3) 长城汽车端到端研发项目管理体系咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，全程负责项目需求调研、方案设计研讨、项目蓝图方案评审、试点推行策略制定、系统上线与全面推行的各项工作；
4) 东莞易事特电源股份公司研发管理咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目经理；
5) 天津某食品配料企业研发管理辅导+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、需求管理和产品规划、技术预研流程体系、产品开发流程体系设计、组织体系优化、研发绩效管理体系优化、IT系统“落地”实施和优化工作，任项目经理；
6) 常州某自动化有限公司研发管理流程咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目核心组成员；
7) 深圳某家庭多媒体高科公司研发管理体系咨询项目，全程参与了企业研发管理现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、职位任职资格设计、研发绩效管理、研发项目管理IT系统规划与实施，任项目组核心成员。
8) 深圳某装备制造技术公司研发管理体系咨询项目（产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理、CBB共享平台设计、研发管理平台软件的实施），任项目组核心成员；
授课风格
思维严谨、语言幽默、案例丰富、强调实战，学以致用
精品课程
《华为研发项目管理最佳实践沙盘实战演练》
《新产品研发流程优化与研发项目管理实战演练》
《项目管理最佳实践沙盘实战演练》
《市场驱动的产品开发流程最佳实践》
《成功项目经理的六个管理锦囊》
《成功的产品经理》
《从技术走向管理》
《研发人员的绩效考核与激励》
客户见证
曾在各地多次举办《市场驱动的产品开发流程管理》、《研发项目管理实战》、《新产品开发流程优化与项目管理》、《项目管理最佳实践》、《研发质量管理》、《成功的产品经理》、《从技术走向管理》、《研发人员的考核与激励》等公开课，曾经为近300家企业提供了专业的研发管理培训，培训过的企业主要包括：中国移动、中国联通、国家电网、中国中车、TCL、美的集团、烽火通信、京信通信、长城汽车、汉能集团、南方航空、时代光华、肯耐珂萨、西子OTIS、中联重科、晟通集团、UR时装、至高通信、山东大学总裁班、尚途差旅、玄武无线、得力文具、上海艾帕电力电子、同方威视、北京KND、超思电子、北车集团、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、航天五院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、FRNAKE、奥马电器、吉品科技、圣丰种业、国电智深、至高通信、西安西瑞、天合光能、春发食品、吉阳自动化、海鸥卫浴、瑞声声学、易事特、赛尔富科技、蔚蓝生物、昆药集团、腾辉光伏等。其中部分公司邀请讲课超过3次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
同时，还长期应深圳高新技术产业协会、项目管理联盟、肯耐珂萨、时代光华、中华讲师网、园区企业服务网等单位的邀请，提供关于研发管理和产品创新方面的研讨交流、公开课培训等，受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。
管理咨询经历
作为项目经理和核心顾问，成功完成了90多家高科技企业（涉及IT、通信、电子、家电、汽车、互联网、新能源、装备制造、电力、安防、医药、化工等行业）研发管理体系建设咨询项目，项目范围包括：市场需求管理与产品规划流程体系、端到端结构化新产品开发流程体系、端到端研发项目管理体系、研发绩效管理体系、产品平台与CBB管理体系、技术任职资格体系、研发管理信息化系统规划与实施上线推广等，大大地提升了企业自身的研发管理能力。
1)中联重科混凝土公司IPD变革咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、技术任职资格体系设计等该工作，帮助中联重科提升了组织整体的研发能力，建立了研发核心竞争力；
2)美的集团“G-PLM”全球模板落地实施推行项目，任核心顾问，通过一年时间的现状调研、蓝图设计、系统开发、系统测试、上线推行，已成功完成顺德、苏州、无锡、芜湖等异地分公司的全面上线推行，帮助美的实现“一个美的、一个体系、一个标准” ，统一“打法”，强化了集团所属子公司研发管理精细化管理水平，大大提升研发管理效率。
3)长城汽车端到端研发项目管理体系咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，全程负责项目需求调研、方案设计研讨、项目蓝图方案评审、试点推行策略制定、系统上线与全面推行的各项工作；
4)东莞易事特电源股份公司研发管理咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目经理；
5)天津某食品配料企业研发管理辅导+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、需求管理和产品规划、技术预研流程体系、产品开发流程体系设计、组织体系优化、研发绩效管理体系优化、IT系统“落地”实施和优化工作，任项目经理；
6)常州某自动化有限公司研发管理流程咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目核心组成员；
7)深圳某家庭多媒体高科公司研发管理体系咨询项目，全程参与了企业研发管理现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、职位任职资格设计、研发绩效管理、研发项目管理IT系统规划与实施，任项目组核心成员。
8)深圳某装备制造技术公司研发管理体系咨询项目（产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理、CBB共享平台设计、研发管理平台软件的实施），任项目组核心成员；
研发管理著作
作为核心顾问，参与翻译研发管理专著有：
《新产品开发流程管理—以市场为驱动》、《PDMA新产品开发手册》、《PDMA新产品开发手册—工具1&2》等，已全部出版发行；
- 角色扮演 - 观看录象 - 练习
