学习费用：面议
上课方式：
课程收费：／人
授课专家：
[张现锋]
授课天数：
2 天
收费标准：
价格面议
开办周期：
按需开办，有需要的企业请致电本站客服
课程大纲：
《成功项目经理的六个管理锦囊》
参加对象
总经理、产品（线）总监、产品经理、总工、研发总监、项目总监、项目工程师、核心技术骨干、各职能业务骨干等。
课程背景
美国著名咨询机构Standish Group，2003年对世界500强中的中前两百强企业的3000个项目做了调查，项目成功的概率不到15%，说明85%的项目是失败的（没有达成预期目标，进度延期、预算超支等）。在这失败的85%的项目中，真正因为技术原因导致项目失败的，只占到20%左右，80%项目的失败都是由于粗放的、经验式管理的所导致。
在全球通信市场逐步趋于饱和、竞争日趋白热化阶段，爱立信、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等老牌劲旅市场份额不断下滑或陷入亏损的情况下，华为业绩连续、逆势以每年30%以上速度在成长，华为是凭运气吗？不是，华为是依靠自己管理综合实力在残酷的竞争中脱颖而出！管理在企业成功中所占的比重越来越大，越来越高！2014年，华为已从以前的职能式管理全面转型到一切以项目为中心，通过项目精细化管理来支撑公司经营目标的达成。项目管理作为企业管理的核心组成部分，已经成为华为的核心竞争力之一。
很多公司也开始逐步组建项目管理组织和体系，选拔培养了研发项目经理；可是，他们都是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，在从事研发项目管理的过程中常常遇到以下麻烦与困扰：
1、 项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？
2、 怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？
3、 研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；
4、 研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？
5、 研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？
6、 作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；
7、 研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？
8、 干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？
……
本课程结合讲师过去几年大量培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理。
培训收益
1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法
2. 了解研发项目经理的定位、职责、素质模型
3. 掌握研发项目目标制定的方法和模板
4. 掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制
5. 掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段
6. 掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配
7. 掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突
8. 根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力
培训课时
2天（12小时）
课程大纲
一、 案例分析：
二、 锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1. 走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
1) 从专注于技术变为关注项目
2) 自己做好事情到带动整个研发团队
3) 从部门内走到部门外，贯穿全流程
4) 从关注事情到关注人和事
2. 研发项目经理在公司如何定位
1) 公司核心价值创造的环节
2) 横向角色
3) 项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3. 研发项目经理如何把握项目的本质
1) 研发项目管理和运营管理的区别
2) 研发项目管理管什么？不管什么？
3) 如何从“土匪”变为“正规军”
4) 吃透研发项目的四要素
5) 平衡研发项目的S、T、Q、C
4. 研发项目经理有哪些职责？
5. 什么样的人适合做研发项目经理
1) 技术能力
2) 业务能力
3) 项目管理与团队管理的能力
4) 人际沟通与处理冲突的能力
5) 个人影响力
6. 案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型
7. 如何培养研发项目经理
1) 建立项目经理的素质模型
2) 资源池的培养体系
3) 研发项目经理培养积分卡
4) 干中学，学中干
8. 演练与问题讨论
三、 锦囊之二：如何锁定项目的目标
1. 研发项目目标的制定
1) 研发项目目标制定的标准
2) 研发项目目标制定的原则
3) 如何完成研发项目目标的制定
2. 案例分析：某案例公司研发项目任务书模板
3. 研发项目在公司项目中的排序
4. 如何根据项目的目标来组建项目团队
5. 制定项目目标时如何与公司高层沟通
1) 获得高层的认可
2) 获得公司的资源
3) 汇报机制达成共识
6. 演练与问题讨论
四、 锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1. 产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
1) 研发需求收集流程介绍
2) 识别客户？
3) 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
4) 需求收集需要注意的问题
2. 需求收集方法
1) 原型法
2) 客户访谈法
3) 现场观察法
4) 其他十种典型的需求收集方法
① 客户决策委员会、用户大会、客户简报
② 高层拜访、标杆学习、Beta测试
③ 现场支持、支持热线、行业会议
④ 客户满意度调查
⑤ 各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3. 需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4. 产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
1) 研发需求整理和分析流程介绍
2) 真正理解客户的意图
3) 客户描述和需求陈述
4) 客户描述 需求陈述五原则
① 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5) 业界最佳客户需求的八个要素介绍
① 每个要素详细定义
② 每个要素的子要素分解
③ 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6) 如何保证需求的一致性
① 需求冲突矩阵分析法
② 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍
③ 实战演练与问题讨论
5. 产品需求的跟踪和验证
1) 研发需求持续验证和跟踪流程介绍
2) 需求双向跟踪机制（RTM）
① 需求编号规范介绍
② 需求跟踪的必要性
③ 前向跟踪
④ 后向跟踪
3) 需求验证和确认
4) 需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））
6. 需求变更控制机制
1) 谁负责需求的变更控制
2) 如何评估需求变更的影响
3) 需求变更的追踪机制
7. 演练与问题讨论
五、 锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力
1. 一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2. 研发项目计划包括
1) 进度与资源计划
2) 质量管理计划
3) 风险管理计划
3. 进度与资源计划
1) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2) 研发项目计划的作用
3) 研发项目计划制定的流程
4) 研发项目计划的分级分层管理体系
4. 研发项目计划的制定的步骤
1) WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）
2) WBS分解的衡量标准
3) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4) 五种常见的估计方法
5) 规模、工作量、工期估计
6) PERT图的绘制
7) 如何加快项目开发进度
① 关键路径法
② 快速跟踪法
5. 质量第一，计划先行
6. 谁忽略风险计划，风险就找谁
7. 难道沟通也要做计划？
8. 十大提高项目执行力的行为
9. 借助工具保证执行落地
10. 研发项目的分层实施与分层监控
11. 研发项目控制的手段：报告+会议
1) 项目报告种类
2) 项目例会种类
3) 变更控制流程
4) 业务决策评审
5) 研发合同书管理
6) 项目审计
7) 成本控制
8) QA状态报告
12. 演练与问题讨论
六、 锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1. 制定研发项目KPI指标的方法
1) 平衡计分卡方法
2) 鱼骨图方法
2. 考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3. 如何把研发项目的目标分解给研发人员
4. 研发人员绩效承诺管理
1) 对结果的考核
2) 对过程的考核
3) 对团队意识的考核
5. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1) 目标不具挑战性或太具挑战性
2) 需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
3) 绩效目标如何量化
6. 绩效承诺目标的跟踪与修改
7. 研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1) 针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2) 绩效辅导的类型
8. 研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1) 绩效评价的流程和方法
2) 研发项目经理如何与部门经理沟通
9. 公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10. 演练与问题讨论
七、 锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1. 研发沟通的障碍
1) 研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2) 研发沟通的过程、目的和功能
3) 研发过程的信息偏差
2. 约•哈利窗沟通分析
3. 沟通的种类
1) 正式沟通与非正式沟通
2) 书面沟通与口头沟通
3) 上行、下行、平行沟通
4) 单向与双向沟通
4. 研发沟通方式比较
5. 如何与上级沟通
1) 领导的沟通类型对沟通的影响
2) 与领导商谈的难题、要点
3) 高层领导喜欢的沟通方式
4) 向领导汇报方式和工具
5) 汇报会上领导常问的问题
6. 如何跨部门沟通
1) 不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2) 跨部门沟通障碍——部门墙
3) 等级制度：上司文化
4) 平级沟通：自我保护
5) 跨部门沟通要点——沟通从心开始
7. 项目团队内如何沟通
1) 研发人员的沟通特点、缺陷
2) 与技术型团队沟通
3) 与关系型团队沟通
4) 员工沟通需求
5) 明确授意——5W2H
8. 什么时候冲突具有破坏性
9. 什么时候冲突具有建设性
10. 研发冲突原因（讨论）
1) 目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11. 如何避免冲突（讨论）
12. 冲突与研发组织绩效果
13. 解决研发冲突的四方面工作
1) 组织氛围
2) 沟通（GROW方法论）
3) 冲突反应风格
回避型
强硬型
迁就型
折衷和解型
协作型
4) 问题解决流程
14. 演练与问题讨论
八、 总结
1. 研发项目经理如何实现角色转换
1) 兵熊熊一个，将熊熊一窝
2) 怎么才能不是熊将
3) 六个锦囊如何融会贯通
4) 此时无招胜有招
5) 总结、提炼、升华
老师介绍：张现锋
★ 美国项目管理专家（PMP）
★ IPD研发创新管理咨询资深顾问
★ 曾任华为项目经理
★ 曾任EMS龙头企业鸿海集团工程师、项目经理
职业履历
张现锋老师十六年高科技企业研发项目管理实践和培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业鸿海集团，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和上市工作。
在华为担任项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将产品开发的三级计划体系在产品线推行。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本职能部门的推动与具体实施工作；
后专业为企业提供研发管理体系培训、咨询和研发管理IT系统规划实施咨询服务，作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、美的集团、新能源科技、TCL、上海艾帕、天地自动化、北车集团某子公司、539、宁波吉品科技等80多个IPD咨询项目，帮助客户企业建立了系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD流程体系的“落地”，并帮助企业培养和锻炼了一批具有IPD管理思维的管理骨干。
咨询背景：
作为项目经理和核心顾问，成功完成了近80家高科技企业（涉及通信、电子、家电、汽车、软件、新能源、装备制造、电力、安防等行业）研发管理体系建设咨询项目，项目范围包括需求管理与产品规划流程体系、结构化新产品开发流程体系、端到端研发项目管理体系、研发绩效管理体系、产品平台与CBB管理体系、技术任职资格体系、研发管理信息化系统规划与实施、推行等模块，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。
1)中联重科混凝土公司IPD变革咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、技术任职资格体系设计等该工作，帮助中联重科提升了组织整体的研发能力，建立了研发核心竞争力；
2)美的集团“G-PLM”全球模板落地实施推行项目，任核心顾问，通过一年时间的现状调研、蓝图设计、系统开发、系统测试、上线推行，已成功完成顺德、苏州、无锡、芜湖等异地分公司的全面上线推行，帮助美的实现“一个美的、一个体系、一个标准” ，统一“打法”，强化了集团所属子公司研发管理精细化管理水平，大大提升研发管理效率。
3) 长城汽车端到端研发项目管理体系咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，全程负责项目需求调研、方案设计研讨、项目蓝图方案评审、试点推行策略制定、系统上线与全面推行的各项工作；
4) 东莞易事特电源股份公司研发管理咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目经理；
5) 天津某食品配料企业研发管理辅导+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、需求管理和产品规划、技术预研流程体系、产品开发流程体系设计、组织体系优化、研发绩效管理体系优化、IT系统“落地”实施和优化工作，任项目经理；
6) 常州某自动化有限公司研发管理流程咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目核心组成员；
7) 深圳某家庭多媒体高科公司研发管理体系咨询项目，全程参与了企业研发管理现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、职位任职资格设计、研发绩效管理、研发项目管理IT系统规划与实施，任项目组核心成员。
8) 深圳某装备制造技术公司研发管理体系咨询项目（产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理、CBB共享平台设计、研发管理平台软件的实施），任项目组核心成员；
授课风格
思维严谨、语言幽默、案例丰富、强调实战，学以致用
精品课程
《华为研发项目管理最佳实践沙盘实战演练》
《新产品研发流程优化与研发项目管理实战演练》
《项目管理最佳实践沙盘实战演练》
《市场驱动的产品开发流程最佳实践》
《成功项目经理的六个管理锦囊》
《成功的产品经理》
《从技术走向管理》
《研发人员的绩效考核与激励》
客户见证
曾在各地多次举办《市场驱动的产品开发流程管理》、《研发项目管理实战》、《新产品开发流程优化与项目管理》、《项目管理最佳实践》、《研发质量管理》、《成功的产品经理》、《从技术走向管理》、《研发人员的考核与激励》等公开课，曾经为近300家企业提供了专业的研发管理培训，培训过的企业主要包括：中国移动、中国联通、国家电网、中国中车、TCL、美的集团、烽火通信、京信通信、长城汽车、汉能集团、南方航空、时代光华、肯耐珂萨、西子OTIS、中联重科、晟通集团、UR时装、至高通信、山东大学总裁班、尚途差旅、玄武无线、得力文具、上海艾帕电力电子、同方威视、北京KND、超思电子、北车集团、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、航天五院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、FRNAKE、奥马电器、吉品科技、圣丰种业、国电智深、至高通信、西安西瑞、天合光能、春发食品、吉阳自动化、海鸥卫浴、瑞声声学、易事特、赛尔富科技、蔚蓝生物、昆药集团、腾辉光伏等。其中部分公司邀请讲课超过3次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
同时，还长期应深圳高新技术产业协会、项目管理联盟、肯耐珂萨、时代光华、中华讲师网、园区企业服务网等单位的邀请，提供关于研发管理和产品创新方面的研讨交流、公开课培训等，受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。
管理咨询经历
作为项目经理和核心顾问，成功完成了90多家高科技企业（涉及IT、通信、电子、家电、汽车、互联网、新能源、装备制造、电力、安防、医药、化工等行业）研发管理体系建设咨询项目，项目范围包括：市场需求管理与产品规划流程体系、端到端结构化新产品开发流程体系、端到端研发项目管理体系、研发绩效管理体系、产品平台与CBB管理体系、技术任职资格体系、研发管理信息化系统规划与实施上线推广等，大大地提升了企业自身的研发管理能力。
1)中联重科混凝土公司IPD变革咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、技术任职资格体系设计等该工作，帮助中联重科提升了组织整体的研发能力，建立了研发核心竞争力；
2)美的集团“G-PLM”全球模板落地实施推行项目，任核心顾问，通过一年时间的现状调研、蓝图设计、系统开发、系统测试、上线推行，已成功完成顺德、苏州、无锡、芜湖等异地分公司的全面上线推行，帮助美的实现“一个美的、一个体系、一个标准” ，统一“打法”，强化了集团所属子公司研发管理精细化管理水平，大大提升研发管理效率。
3)长城汽车端到端研发项目管理体系咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，全程负责项目需求调研、方案设计研讨、项目蓝图方案评审、试点推行策略制定、系统上线与全面推行的各项工作；
4)东莞易事特电源股份公司研发管理咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目经理；
5)天津某食品配料企业研发管理辅导+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、需求管理和产品规划、技术预研流程体系、产品开发流程体系设计、组织体系优化、研发绩效管理体系优化、IT系统“落地”实施和优化工作，任项目经理；
6)常州某自动化有限公司研发管理流程咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目核心组成员；
7)深圳某家庭多媒体高科公司研发管理体系咨询项目，全程参与了企业研发管理现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、职位任职资格设计、研发绩效管理、研发项目管理IT系统规划与实施，任项目组核心成员。
8)深圳某装备制造技术公司研发管理体系咨询项目（产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理、CBB共享平台设计、研发管理平台软件的实施），任项目组核心成员；
研发管理著作
作为核心顾问，参与翻译研发管理专著有：
《新产品开发流程管理—以市场为驱动》、《PDMA新产品开发手册》、《PDMA新产品开发手册—工具1&2》等，已全部出版发行；
- 角色扮演 - 观看录象 - 练习
