学习费用：面议
上课方式：
课程收费：／人
授课专家：
[张现锋]
授课天数：
2 天
收费标准：
价格面议
开办周期：
按需开办，有需要的企业请致电本站客服
课程大纲：
《新产品研发流程优化与研发项目管理实战演练》
参加对象
企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、研发骨干人员等。
课程背景
党的十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔•波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；
3.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
4.如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；
5.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
7.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；
… …
培训收益
1、分享讲师300场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训……
培训课时
12小时（两天）
课程大纲
一、 分组案例讨论：CTO的烦恼
二、 企业研发创新管理全局——业界研发管理思想与最佳实践模式的分享
1. 企业经营面临的挑战分析
2. 如何把握市场的机遇，实现逆势的增长——产业微笑曲线分享
3. 什么是新产品开发？
4. 样品、产品、商品、精品的区别
5. 市场与研发的相互关系
6. 如何理解市场驱动产品开发？
7. 企业的三种运营模式分析
1) 项目型
2) 产品型
3) 运营型
8. 产品成功的标准是什么？
9. 如何理解产品的市场成功和财务成功？
10. 研发项目管理的基本概念
1) 什么是项目？
2) 项目有哪些特点？
3) 什么是项目管理？项目管理包括哪些核心过程？
4) 成功的产品开发项目管理需要哪些知识体系的支撑？
11. 产品开发流程与研发项目管理的关系
12. 企业核心价值链分析
13. 华为研发管理成功案例分享
三、如何在研发过程中构建成本和质量优势——端到端的结构化产品开发的流程保障体系
1) 什么是端到端？流程为什么要端到端？
2) 为什么要结构化？结构化能给企业创造的价值是什么？
3) 什么是结构化开发流程？
① 结构化流程的层次划分
② 业界的产品开发流程架构示例
③ 业界的产品开发详细流程示例
④ 业界的产品开发子流程示例
⑤ 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
4) 如何统一打法，实现企业产品开发模式的结构化？
5) 产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
6) 开发流程需要结构化的11大征兆
7) 开发流程优化的方法：七步成诗
8) 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为
9) 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
10) 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
三、 以终为始，建立新产品开发项目的端到端管控体系
1. 立项管理
1) 端到端的研发项目管理框架
2) 项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……
3) 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4) 立项申请
① 制定项目章程
② 制定项目初步范围说明书
③ 任命项目经理——给项目经理授权
④ 项目启动会议
5) 组建项目团队
6) 项目立项的七项原则
7) 案例分析与研讨：如何进行项目启动？
8) 项目启动工具与模板：
① 项目组成员（模板）
② 项目任务书（模板）
③ 产品开发任务书（模板）
9) 案例实战：
2. 组建跨职能部门的产品研发项目团队
1) 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
2) 企业在研发组织运作中存在的典型问题
3) 部门之间协调困难
4) 人员忙闲不均
5) 设计更改频繁
6) 研发人员忙于救火
7) 沟通效率低下的原因分析：
① 职能型组织结构？
② 是否推卸责任和扯皮？
③ 如何推倒厚重的部门墙？
④ 文化的建设：三讲、三不讲……
8) 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
9) 项目组的N大金刚
① 重要角色分析：PM、QA、用户体验专员、订单履行……
② QA与QC的区别
③ PM的素质要求与培养方式
④ 职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责
10) 工具与模板分享：
① 《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
② 《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
③ 《项目经理工作手册》讲解
11) 案例实战：贵公司的跨部门团队角色有哪些？
3. 制定端到端项目计划
1) 研发项目计划包
① 进度与资源计划
② 质量管理计划
③ 风险管理计划
2) 进度与资源计划
① 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
② 研发项目计划的作用
③ 研发项目计划制定的流程
④ 项目计划制定的原则
⑤ 项目计划制定的要素
⑥ 研发项目计划的分级分层管理体系
3) 研发项目计划的制定的五个步骤
① WBS介绍（作用、示例）
② WBS分解的衡量标准
③ PBS、WBS、OBS之间的对应关系
④ 五种常见的估计方法
⑤ 规模、工作量、工期估计
⑥ PERT图的绘制
⑦ 如何加快项目开发进度
4) 分层分级计划管理模式
5) 工具与模板分享：《产品开发计划》模板
6) 研发项目计划执行和过程监控
① 研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
② 项目的分层实施与分层监控：四级计划体系
③ 研发项目监控路线图
④ 研发项目控制手段：计划变更控制
⑤ 工具与模板分享：《项目周/双周报》模板
4. 项目成本管理
1) 成本估算与成本预算区别
2) 项目成本估算工具
① 类比估算
② 确定资源费率
③ 自下而上估算
④ 参数估算
⑤ 项目管理软件
⑥ 准备金分析
3) 项目成本控制
① 费用变更控制系统
② 绩效衡量分析（挣值分析）
③ 预测技术
④ 项目绩效审核
⑤ 偏差管理
4) 工具与模板分享：
① 项目成本绩效报告
5) 练习：编制实战项目的成本计划
5. 研发项目风险管理
1) 研发项目为什么要管理风险？
2) 风险与问题的区分
3) 风险管理概念、风险管理过程
4) 风险识别（典型的风险类型）
5) 风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
6) 如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
7) 风险控制
8) 风险管理活动中的角色和职责
9) 风险的升级处理
10) 工具与模板分享：
① 《风险管理计划》模板
② 《风险评估与管理》模板
③ 《某案例公司的风险管理清单》
11) 案例实战：
6. 研发项目的质量管理（结构化的评审体系）
1) 打造四级结构化质量管理体系
2) 产品开发中业务决策的意义
3) 高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
4) 业务决策团队的角色构成与职责定义
5) 商业决策在新产品开发过程中的定位
① 4-6大商业评审点
② 各业务决策点的评审要素
③ 产品开发中业务决策支撑
④ 商业决策的流程分析
6) 产品开发过程中的技术评审有哪些？
① 新产品开发过程中的5-7大技术评审点
② 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
③ 技术评审的流程分析：QA、PM、系统工程师、技术评审专家……
④ 如何避免评审的效率低下及流于形式
7) 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
8) 案例实战：
7. 项目绩效评价与激励
1) 评估与验收
2) 项目经验教训总结
3) 项目文件归档
4) 项目考核与激励存在的问题
5) 项目团队绩效关键指标
① 市场指标、财务指标、过程指标
② 工具介绍：项目管理系统
③ 项目测评指标系统
6) 项目经理及组员的PBC
7) 项目团队的激励方法与手段
8) 讨论1：团队绩效与个人绩效的关系
① 讨论2：绩效与奖金分配
9) 案例研讨：如何考核和激励研讨人员
10) 工具和模版工具：
① 项目团队KPI指标库（模板）
② 个人PBC（模板）
③ 项目团队绩效管理制度分享
④ 研发项目奖励制度
11) 项目收尾阶段关键点
12) 项目收尾阶段注意问题
13) 案例分析与研讨：如何进行项目总结与收尾？
四、 如何成功实施产品开发管理体系的优化
1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2. 变革失败的原因分析
3. 成功实施变革的关键要素
4. 企业如何实施变革管理
5. 如何处理变革管理中人的问题
6. 成功实施管理变革的案例分享
老师介绍：张现锋
★ 美国项目管理专家（PMP）
★ IPD研发创新管理咨询资深顾问
★ 曾任华为项目经理
★ 曾任EMS龙头企业鸿海集团工程师、项目经理
职业履历
张现锋老师十六年高科技企业研发项目管理实践和培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业鸿海集团，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和上市工作。
在华为担任项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将产品开发的三级计划体系在产品线推行。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本职能部门的推动与具体实施工作；
后专业为企业提供研发管理体系培训、咨询和研发管理IT系统规划实施咨询服务，作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、美的集团、新能源科技、TCL、上海艾帕、天地自动化、北车集团某子公司、539、宁波吉品科技等80多个IPD咨询项目，帮助客户企业建立了系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD流程体系的“落地”，并帮助企业培养和锻炼了一批具有IPD管理思维的管理骨干。
咨询背景：
作为项目经理和核心顾问，成功完成了近80家高科技企业（涉及通信、电子、家电、汽车、软件、新能源、装备制造、电力、安防等行业）研发管理体系建设咨询项目，项目范围包括需求管理与产品规划流程体系、结构化新产品开发流程体系、端到端研发项目管理体系、研发绩效管理体系、产品平台与CBB管理体系、技术任职资格体系、研发管理信息化系统规划与实施、推行等模块，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。
1)中联重科混凝土公司IPD变革咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、技术任职资格体系设计等该工作，帮助中联重科提升了组织整体的研发能力，建立了研发核心竞争力；
2)美的集团“G-PLM”全球模板落地实施推行项目，任核心顾问，通过一年时间的现状调研、蓝图设计、系统开发、系统测试、上线推行，已成功完成顺德、苏州、无锡、芜湖等异地分公司的全面上线推行，帮助美的实现“一个美的、一个体系、一个标准” ，统一“打法”，强化了集团所属子公司研发管理精细化管理水平，大大提升研发管理效率。
3) 长城汽车端到端研发项目管理体系咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，全程负责项目需求调研、方案设计研讨、项目蓝图方案评审、试点推行策略制定、系统上线与全面推行的各项工作；
4) 东莞易事特电源股份公司研发管理咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目经理；
5) 天津某食品配料企业研发管理辅导+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、需求管理和产品规划、技术预研流程体系、产品开发流程体系设计、组织体系优化、研发绩效管理体系优化、IT系统“落地”实施和优化工作，任项目经理；
6) 常州某自动化有限公司研发管理流程咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目核心组成员；
7) 深圳某家庭多媒体高科公司研发管理体系咨询项目，全程参与了企业研发管理现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、职位任职资格设计、研发绩效管理、研发项目管理IT系统规划与实施，任项目组核心成员。
8) 深圳某装备制造技术公司研发管理体系咨询项目（产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理、CBB共享平台设计、研发管理平台软件的实施），任项目组核心成员；
授课风格
思维严谨、语言幽默、案例丰富、强调实战，学以致用
精品课程
《华为研发项目管理最佳实践沙盘实战演练》
《新产品研发流程优化与研发项目管理实战演练》
《项目管理最佳实践沙盘实战演练》
《市场驱动的产品开发流程最佳实践》
《成功项目经理的六个管理锦囊》
《成功的产品经理》
《从技术走向管理》
《研发人员的绩效考核与激励》
客户见证
曾在各地多次举办《市场驱动的产品开发流程管理》、《研发项目管理实战》、《新产品开发流程优化与项目管理》、《项目管理最佳实践》、《研发质量管理》、《成功的产品经理》、《从技术走向管理》、《研发人员的考核与激励》等公开课，曾经为近300家企业提供了专业的研发管理培训，培训过的企业主要包括：中国移动、中国联通、国家电网、中国中车、TCL、美的集团、烽火通信、京信通信、长城汽车、汉能集团、南方航空、时代光华、肯耐珂萨、西子OTIS、中联重科、晟通集团、UR时装、至高通信、山东大学总裁班、尚途差旅、玄武无线、得力文具、上海艾帕电力电子、同方威视、北京KND、超思电子、北车集团、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、航天五院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、FRNAKE、奥马电器、吉品科技、圣丰种业、国电智深、至高通信、西安西瑞、天合光能、春发食品、吉阳自动化、海鸥卫浴、瑞声声学、易事特、赛尔富科技、蔚蓝生物、昆药集团、腾辉光伏等。其中部分公司邀请讲课超过3次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
同时，还长期应深圳高新技术产业协会、项目管理联盟、肯耐珂萨、时代光华、中华讲师网、园区企业服务网等单位的邀请，提供关于研发管理和产品创新方面的研讨交流、公开课培训等，受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。
管理咨询经历
作为项目经理和核心顾问，成功完成了90多家高科技企业（涉及IT、通信、电子、家电、汽车、互联网、新能源、装备制造、电力、安防、医药、化工等行业）研发管理体系建设咨询项目，项目范围包括：市场需求管理与产品规划流程体系、端到端结构化新产品开发流程体系、端到端研发项目管理体系、研发绩效管理体系、产品平台与CBB管理体系、技术任职资格体系、研发管理信息化系统规划与实施上线推广等，大大地提升了企业自身的研发管理能力。
1)中联重科混凝土公司IPD变革咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、技术任职资格体系设计等该工作，帮助中联重科提升了组织整体的研发能力，建立了研发核心竞争力；
2)美的集团“G-PLM”全球模板落地实施推行项目，任核心顾问，通过一年时间的现状调研、蓝图设计、系统开发、系统测试、上线推行，已成功完成顺德、苏州、无锡、芜湖等异地分公司的全面上线推行，帮助美的实现“一个美的、一个体系、一个标准” ，统一“打法”，强化了集团所属子公司研发管理精细化管理水平，大大提升研发管理效率。
3)长城汽车端到端研发项目管理体系咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，全程负责项目需求调研、方案设计研讨、项目蓝图方案评审、试点推行策略制定、系统上线与全面推行的各项工作；
4)东莞易事特电源股份公司研发管理咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目经理；
5)天津某食品配料企业研发管理辅导+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、需求管理和产品规划、技术预研流程体系、产品开发流程体系设计、组织体系优化、研发绩效管理体系优化、IT系统“落地”实施和优化工作，任项目经理；
6)常州某自动化有限公司研发管理流程咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目核心组成员；
7)深圳某家庭多媒体高科公司研发管理体系咨询项目，全程参与了企业研发管理现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、职位任职资格设计、研发绩效管理、研发项目管理IT系统规划与实施，任项目组核心成员。
8)深圳某装备制造技术公司研发管理体系咨询项目（产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理、CBB共享平台设计、研发管理平台软件的实施），任项目组核心成员；
研发管理著作
作为核心顾问，参与翻译研发管理专著有：
《新产品开发流程管理—以市场为驱动》、《PDMA新产品开发手册》、《PDMA新产品开发手册—工具1&2》等，已全部出版发行；
- 角色扮演 - 观看录象 - 练习
