学习费用：面议
上课方式：
课程收费：／人
授课专家：
[张现锋]
授课天数：
2 天
收费标准：
价格面议
开办周期：
按需开办，有需要的企业请致电本站客服
课程大纲：
《研发项目管理实战》
课程对象：
企业CEO/总经理、研发总监、制造总监、品质总监、企划等产品开发流程相关部门主管，产品经理、项目经理、研发/工程技术主管、研发骨干、项目组成
课程目的：
学习业界一流成功企业研发项目管理模式和方法，并能学以致用，提升企业研发项目管理水平。
课程背景：
面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：
1. 如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
2. 如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
3. 如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；
4. 研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
5. 如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
6. 如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
7. 如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
8. 在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
9. 保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
培训收益：
1. 了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
2. 掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
3. 掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4. 掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5. 掌握研发项目团队的绩效管理
6. 分享业界研发项目成功的关键经验
7. 分享顾问多年研发管理咨询总结研发项目管理的实战工具和模板，让客户通过培训研讨，快速的建立起符合企业自身的实用项目管理体系
培训课时：
2天（12小时）
课程大纲：
一、分组案例讨论：CTO的烦恼
二、研发项目管理概述
1. 项目与项目管理
1) 什么是项目、项目的特征
2) 什么是项目管理
3) 项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2. 研发项目管理
1) 研发项目管理的特征
2) 研发项目管理面临的重大挑战
3) 研发项目成功和失败的主要因素
4) 产品开发过程中的主要项目管理活动
3. 工具与模板讲解：
1) 《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册
2) 《项目管理手册》实例
三、研发项目启动
1. 研发项目目标的制定
1) 项目目标的标准
2) 项目目标的制定原则
3) 如何完成研发项目目标的制定
4) 演练与问题讨论
2. 工具与模板讲解：
1) 《技术研发项目任务书》模板
2) 《产品研发项目任务书》模板
四、研发项目团队的组建
1. 研发项目团队的组织形式
1) 职能型组织
2) 项目型组织
3) 矩阵式组织
2. 业界最佳的产品开发团队的构成
1) 研发项目经理的角色和职责
2) 研发项目核心组成员的角色和职责
3) 研发项目扩展组成员的角色和职责
4) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
3. 研发项目经理应具备的技能
1) 研发项目经理的素质特征和性格特征
2) 如何培养合格的研发项目经理
4. 工具与模板讲解：
1) 《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
2) 《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
3) 《项目开工会议程》模板
4) 《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
5) 《研发项目经理培养方案》实例
5. 演练与问题讨论
1) 讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系
五、搞定项目需求并控制变更
1. 产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
1) 研发需求收集流程介绍
2) 识别客户？
3) 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
4) 需求收集需要注意的问题
2. 需求收集方法
1) 原型法
2) 客户访谈法
3) 现场观察法
4) 其他十种典型的需求收集方法
① 客户决策委员会、用户大会、客户简报
② 高层拜访、标杆学习、Beta测试
③ 现场支持、支持热线、行业会议
④ 客户满意度调查
⑤ 各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3. 需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4. 产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
1) 研发需求整理和分析流程介绍
2) 真正理解客户的意图
3) 客户描述和需求陈述
4) 客户描述à需求陈述五原则
① 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5) 业界最佳客户需求的八个要素介绍
① 每个要素详细定义
② 每个要素的子要素分解
③ 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6) 如何保证需求的一致性
① 需求冲突矩阵分析法
② 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍
③ 实战演练与问题讨论
5. 产品需求的跟踪和验证
1) 研发需求持续验证和跟踪流程介绍
2) 需求双向跟踪机制（RTM）
① 需求编号规范介绍
② 需求跟踪的必要性
③ 前向跟踪
④ 后向跟踪
3) 需求验证和确认
4) 需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））
6. 需求变更控制机制
1) 谁负责需求的变更控制
2) 如何评估需求变更的影响
3) 需求变更的追踪机制
7. 演练与问题讨论
六、研发项目计划制定
1. 研发项目计划包
1) 进度与资源计划
2) 质量管理计划
3) 风险管理计划
2. 进度与资源计划
1) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2) 研发项目计划的作用
3) 研发项目计划制定的流程
4) 项目计划制定的原则
5) 项目计划制定的要素
6) 研发项目计划的分级分层管理体系
3. 研发项目计划的制定的五个步骤
1) WBS介绍（作用、示例）
2) WBS分解的衡量标准
3) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4) 五种常见的估计方法
5) 规模、工作量、工期估计
6) PERT图的绘制
7) 如何加快项目开发进度
① 关键路径法
② 快速跟踪法
4. 工具与模板讲解：
1) 《研发项目计划（WBS）》模板
2) 《研发项目估计操作指导书》模板
3) 《规模估计》模板
4) 《工作量、工期估算》模板
5) 《研发项目WBS四级计划》模板
6) 项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
5. 演练与问题讨论
七、研发项目质量管理
1. 研发质量管理概述
1) 质量、成本、进度的矛盾与权衡
2) 过程质量与交付质量
3) 研发质量管理体系
4) 研发质量管理中常见的误区
5) 如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化
2. 研发质量控制手段之一：测试
1) 缺陷引入阶段分析
2) 为什么尽早测试？
3) 客户化测试思维
4) 测试责任主体定义
5) 项目的渐增测试模型
3. 研发质量控制手段之二：评审
1) 三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系
2) 评审方法：技术评审、管理评审、内部审计
3) 评审流程及涉及的角色与职责
4) 评审常见问题和解决的办法
5) 演练与问题讨论
4. 研发质量保证
1) QA的主要工作
2) QA的独立性
3) QA的汇报关系
4) 什么样的人适合做QA？
5. 工具与模板讲解：
1) 《研发项目质量计划》模板
2) 《产品质量策划》模板
3) 《技术评审操作指导书》
4) 《技术评审要素表—产品需求》
5) 《技术评审要素表—总体方案》
6) 《技术评审要素表—概要设计》
7) 《技术评审要素表—单元测试》
8) 《技术评审要素表—研发样机》
9) 《技术评审要素表—工程样机》
10) 《技术评审要素表—产品转产》
11) 《子评审要素》（电子、软件、结构、工艺、成本、产品数据、采购、市场、服务）
12) 《技术评审自检问题汇总》模板
13) 《技术评审报告》模板
八、研发项目风险管理
1. 研发项目为什么要管理风险？
2. 风险与问题的区分
3. 风险管理概念、风险管理过程
4. 风险识别（典型的风险类型）
5. 风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
6. 如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
7. 风险控制
8. 风险管理活动中的角色和职责
9. 风险的升级处理
10. 演练与问题讨论
11. 工具与模板讲解：
1) 《SEI的风险提问单》
2) 《风险管理计划》模板
3) 《风险评估与管理》模板
4) 《某案例公司的风险管理清单》
5) 《风险管理工具RAT V1.0》介绍
九、研发项目计划控制
1. 研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2. 项目的分层实施与分层监控
3. 研发项目控制手段：项目报告
1) 项目报告种类
2) 项目报告机制
4. 研发项目控制手段：项目例会
1) 项目例会种类
2) 例会议程和内容
5. 研发项目控制手段：计划变更控制
1) 变更控制流程
2) 计划滚动刷新
6. 其他项目控制手段
1) 状态转移
2) 业务决策评审
3) 研发合同书管理
4) 项目审计
5) 成本控制
6) QA状态报告
7. 演练与问题讨论
8. 工具与模板讲解：
1) 《工作日志》模板
2) 《项目周/双周报》模板
3) 《项目月报》模板
4) 《会议纪要》模板
5) 《项目计划变更申请》模板
6) 《项目计划变更评估要素》
十、研发项目绩效评估
1. 项目团队绩效评估方法：BSC
2. 项目团队绩效关键指标
1) 市场指标、财务指标、过程指标
2) 工具介绍：项目管理系统
3) 项目测评指标系统
3. 工具与模板讲解：
1) 《项目团队KPI指标库》
2) 《KPI字典》实例
4. 讨论1：团队绩效与个人绩效的关系
5. 讨论2：绩效与奖金分配
十一、 研发项目成功的关键
1. 研发项目成功和失败的经验教训总结
2. 项目经理的角色转换和个人修养
3. 结构化的产品开发流程
4. 研发项目的团队建设和绩效管理
5. 项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理
老师介绍：张现锋
★ 美国项目管理专家（PMP）
★ IPD研发创新管理咨询资深顾问
★ 曾任华为项目经理
★ 曾任EMS龙头企业鸿海集团工程师、项目经理
职业履历
张现锋老师十六年高科技企业研发项目管理实践和培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业鸿海集团，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和上市工作。
在华为担任项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将产品开发的三级计划体系在产品线推行。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本职能部门的推动与具体实施工作；
后专业为企业提供研发管理体系培训、咨询和研发管理IT系统规划实施咨询服务，作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、美的集团、新能源科技、TCL、上海艾帕、天地自动化、北车集团某子公司、539、宁波吉品科技等80多个IPD咨询项目，帮助客户企业建立了系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD流程体系的“落地”，并帮助企业培养和锻炼了一批具有IPD管理思维的管理骨干。
咨询背景：
作为项目经理和核心顾问，成功完成了近80家高科技企业（涉及通信、电子、家电、汽车、软件、新能源、装备制造、电力、安防等行业）研发管理体系建设咨询项目，项目范围包括需求管理与产品规划流程体系、结构化新产品开发流程体系、端到端研发项目管理体系、研发绩效管理体系、产品平台与CBB管理体系、技术任职资格体系、研发管理信息化系统规划与实施、推行等模块，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。
1)中联重科混凝土公司IPD变革咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、技术任职资格体系设计等该工作，帮助中联重科提升了组织整体的研发能力，建立了研发核心竞争力；
2)美的集团“G-PLM”全球模板落地实施推行项目，任核心顾问，通过一年时间的现状调研、蓝图设计、系统开发、系统测试、上线推行，已成功完成顺德、苏州、无锡、芜湖等异地分公司的全面上线推行，帮助美的实现“一个美的、一个体系、一个标准” ，统一“打法”，强化了集团所属子公司研发管理精细化管理水平，大大提升研发管理效率。
3) 长城汽车端到端研发项目管理体系咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，全程负责项目需求调研、方案设计研讨、项目蓝图方案评审、试点推行策略制定、系统上线与全面推行的各项工作；
4) 东莞易事特电源股份公司研发管理咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目经理；
5) 天津某食品配料企业研发管理辅导+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、需求管理和产品规划、技术预研流程体系、产品开发流程体系设计、组织体系优化、研发绩效管理体系优化、IT系统“落地”实施和优化工作，任项目经理；
6) 常州某自动化有限公司研发管理流程咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目核心组成员；
7) 深圳某家庭多媒体高科公司研发管理体系咨询项目，全程参与了企业研发管理现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、职位任职资格设计、研发绩效管理、研发项目管理IT系统规划与实施，任项目组核心成员。
8) 深圳某装备制造技术公司研发管理体系咨询项目（产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理、CBB共享平台设计、研发管理平台软件的实施），任项目组核心成员；
授课风格
思维严谨、语言幽默、案例丰富、强调实战，学以致用
精品课程
《华为研发项目管理最佳实践沙盘实战演练》
《新产品研发流程优化与研发项目管理实战演练》
《项目管理最佳实践沙盘实战演练》
《市场驱动的产品开发流程最佳实践》
《成功项目经理的六个管理锦囊》
《成功的产品经理》
《从技术走向管理》
《研发人员的绩效考核与激励》
客户见证
曾在各地多次举办《市场驱动的产品开发流程管理》、《研发项目管理实战》、《新产品开发流程优化与项目管理》、《项目管理最佳实践》、《研发质量管理》、《成功的产品经理》、《从技术走向管理》、《研发人员的考核与激励》等公开课，曾经为近300家企业提供了专业的研发管理培训，培训过的企业主要包括：中国移动、中国联通、国家电网、中国中车、TCL、美的集团、烽火通信、京信通信、长城汽车、汉能集团、南方航空、时代光华、肯耐珂萨、西子OTIS、中联重科、晟通集团、UR时装、至高通信、山东大学总裁班、尚途差旅、玄武无线、得力文具、上海艾帕电力电子、同方威视、北京KND、超思电子、北车集团、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、航天五院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、FRNAKE、奥马电器、吉品科技、圣丰种业、国电智深、至高通信、西安西瑞、天合光能、春发食品、吉阳自动化、海鸥卫浴、瑞声声学、易事特、赛尔富科技、蔚蓝生物、昆药集团、腾辉光伏等。其中部分公司邀请讲课超过3次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
同时，还长期应深圳高新技术产业协会、项目管理联盟、肯耐珂萨、时代光华、中华讲师网、园区企业服务网等单位的邀请，提供关于研发管理和产品创新方面的研讨交流、公开课培训等，受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。
管理咨询经历
作为项目经理和核心顾问，成功完成了90多家高科技企业（涉及IT、通信、电子、家电、汽车、互联网、新能源、装备制造、电力、安防、医药、化工等行业）研发管理体系建设咨询项目，项目范围包括：市场需求管理与产品规划流程体系、端到端结构化新产品开发流程体系、端到端研发项目管理体系、研发绩效管理体系、产品平台与CBB管理体系、技术任职资格体系、研发管理信息化系统规划与实施上线推广等，大大地提升了企业自身的研发管理能力。
1)中联重科混凝土公司IPD变革咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、技术任职资格体系设计等该工作，帮助中联重科提升了组织整体的研发能力，建立了研发核心竞争力；
2)美的集团“G-PLM”全球模板落地实施推行项目，任核心顾问，通过一年时间的现状调研、蓝图设计、系统开发、系统测试、上线推行，已成功完成顺德、苏州、无锡、芜湖等异地分公司的全面上线推行，帮助美的实现“一个美的、一个体系、一个标准” ，统一“打法”，强化了集团所属子公司研发管理精细化管理水平，大大提升研发管理效率。
3)长城汽车端到端研发项目管理体系咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，全程负责项目需求调研、方案设计研讨、项目蓝图方案评审、试点推行策略制定、系统上线与全面推行的各项工作；
4)东莞易事特电源股份公司研发管理咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目经理；
5)天津某食品配料企业研发管理辅导+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、需求管理和产品规划、技术预研流程体系、产品开发流程体系设计、组织体系优化、研发绩效管理体系优化、IT系统“落地”实施和优化工作，任项目经理；
6)常州某自动化有限公司研发管理流程咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目核心组成员；
7)深圳某家庭多媒体高科公司研发管理体系咨询项目，全程参与了企业研发管理现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、职位任职资格设计、研发绩效管理、研发项目管理IT系统规划与实施，任项目组核心成员。
8)深圳某装备制造技术公司研发管理体系咨询项目（产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理、CBB共享平台设计、研发管理平台软件的实施），任项目组核心成员；
研发管理著作
作为核心顾问，参与翻译研发管理专著有：
《新产品开发流程管理—以市场为驱动》、《PDMA新产品开发手册》、《PDMA新产品开发手册—工具1&2》等，已全部出版发行；
- 角色扮演 - 观看录象 - 练习
